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          國有企業工資總額管理

          一、政策背景

          2015年,中共中央、國務院發布《關于深化國有企業改革的指導意見(中發〔2015〕22號),對國有企業工資總額管理提出了新要求,實行與社會主義市場經濟相適應的企業薪酬分配制度,提出“一適應、兩掛鉤”的工資決定和正常增長機制。

          2018年5月,為了進一步突破國有企業工資決定機制市場化分配程度不高、分配秩序不夠規范、監管體制尚不健全等問題,國務院發布了《國務院關于改革國有企業工資決定機制的意見》(國發〔2018〕16號),首次提出了國有企業要“完善工資與效益的聯動機制”,對22號文持續深化。

          2018年12月,國務院國資委發布《中央企業工資總額管理辦法》(國資委令第39號),明確規定中央企業工資總額預算采取效益決定、效率調整、水平調控原則,強調企業作為內部分配的責任主體,持續深化內部三項制度改革,構建企業內部“管理人員能上能下”、“員工能進能出”、“收入能增能減”的市場化勞動用工和收入分配管理機制。

           其后各省國資委出臺了實施意見,進行細化落實,2019年《廣東省人民政府關于改革國企業工資決定機制的實施意見》(粵府〔2019〕5號)發布;隨后,市區兩級按照自身的實際情況,發布了落地文件,如《廣州市國資委監管企業工資總額管理辦法(試行)的通知》(穗國資考核〔2019〕43號)、《佛山市人民政府關于改革國有企業工資決定機制的實施意見》(佛府〔2020〕8號)。


          二、政策思路

          1. 確定工資總額基數。工資總額預算基數在各地市文件中所占篇幅較少,但卻是確定工資總額非常關鍵的內容。工資總額預算數=工資總額預算基數×(1+工資總額增長率)。工資總額決定機制的核心內容實際上是計算得出工資總額增長率,但結合公式可以看出,在一定程度上,預算基數的確定方式更能影響工資總額最終預算數額。一般來說,企業初期需要一事一議確定薪酬總額,企業進入正軌后,可以根據上年或前三年的情況取平均數或最高數或加權平均數,具體方式的選取,可通過結合企業所處的發展階段和戰略規劃情況進行預測。同時,企業在實踐中也可以通過開展市場水平對標的方式,根據勞動力的市場價位,調整工資水平“先天不足”的問題,建立定期薪酬對標的常態化的管理機制,保證企業核心崗位的競爭力。

          2. 確定總額聯動指標。聯動指標分為三大類,決定指標、調節指標和調控指標。第一,經濟指標為決定指標,根據企業的類型不同,又有所區別,如城投公司部分子公司為政府做代建,使用財政資金、沒有營收和利潤,無法選擇經濟指標,只能以任務完成指標等作為聯動決定指標。第二,調節指標,引導企業控制用工成本和用工總量,在決定指標的影響下略微調整,主要通過勞動生產率和人工成本投入產出效率進行調節;第三,調控指標體現了公平性的原則,鎖定工資總額增長區間,保證相對公平和調節過大的收入差距,包括封頂保底、內部部門水平調控等機制。封頂是指按照政策規定,國有企業工資總額的增長幅度可在不超過經濟效益增長幅度范圍內確定中央企業的工資總額增幅可在不超過利潤總額增幅的范圍內確定。保底是指雖然并非所有地區都對國有企業工資總額的下降下限進行了規定,但從已有的政策來看,當年的工資總額下降幅度一般設置了下限。內部部門水平調控是指集團總部職工平均工資增幅原則上應當低于全部職工平均工資增幅。調控指標的設置有些地區是設置了績效調節系數、有些地區是設置了加減分項等。

          3. 確定內部分配機制。涉及三個領域,第一,各個子公司之間的分配。集團在取得工資總額之后,需要確定集團內部工資總額的分配機制;第二,班子的薪酬績效。在不同的業績下,班子的長效激勵不同;第三,員工的薪酬績效。按照文件精神,原則上是以崗位價值評估為依據,考慮企業的戰略、薪酬策略、績效與支付能力等,做好內部分配。


          三、項目案例

          某商業公司,下設4家子公司,全部為經營性企業,需要確定工資總額。第一,確定崗位編制,做好基礎工作。通過對標和工作量核算等,確定公司的崗位體系和編制,現在的工資總額是否對應了較少的人員,因此要考慮人員到位后的工資總額,在改革時一并申請到位。

          第二,確定工資總額,明確子公司之間的分配。(1)設置聯動指標,選擇了效益指標-利潤總額,行業指標-成本費用利潤率,勞動生產率指標-人均利潤率。(2)根據業績,確定每個公司的工資總額增長,各子公司根據測算,四家公司工資總額的增長率分別為-2%、4%、5%、11%,每家子公司的增長率不同,但是加總工資總額不突破集團的工資總額。

          第三, 薪酬績效設計,做好本級員工的分配。第一,薪酬水平設計。通過崗位對標,崗位戰略重要度評估、集團薪酬策略等相結合,確定薪酬水平。第二,薪酬結構設計。不同崗位類型,薪酬結構不同,如業務部門按照基本薪酬、福利津貼、績效工資、年終獎、超額獎金設計;職能部門則取消超額激勵;業務部門的超額激勵采取分段提取的模式。不同崗位級別,薪酬結構不同,如基層崗位重視保障,基本薪酬要占比80%,中層重視績效,則基本薪酬占比60%。

          很多集團的情況比較復雜,比如可能涉及財政資金項目的代建,屬于公益類企業;涉及某些市政業務,屬于功能類企業;還有市場化轉型,又有部分經營類企業,此類集團工資總額確定和內部分配必須考慮平衡問題,否則內部的人才流動和激勵會出現問題。


          四、總結

          總的來說,國有企業工資總額管理朝著市場化、“分類分級”、靈活高效的方向發展。全國大部分省市地區也紛紛出臺了對監管企業的工資總額管理新辦法和細則,對工資總額管控方式、掛鉤指標、調控機制和水平等做了明確的規定,同時也對國有企業探索更加靈活高效、符合市場規律的工資總額管理方式提出了新的要求。實踐當中,結合企業的實際情況,工資總額的聯動方式也在不斷探索更為合理可操作的形式,從實踐出發持續加大改革的深度、力度與創新度。

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