<address id="h7njb"></address><address id="h7njb"><listing id="h7njb"><menuitem id="h7njb"></menuitem></listing></address>
      <dfn id="h7njb"><listing id="h7njb"><menuitem id="h7njb"></menuitem></listing></dfn>

        <address id="h7njb"><nobr id="h7njb"><meter id="h7njb"></meter></nobr></address>

        <address id="h7njb"></address>

          <address id="h7njb"></address>

          <form id="h7njb"><th id="h7njb"><meter id="h7njb"></meter></th></form>

          您當前的位置: 首頁 > 中策研究 > 中策研究
          國企三項制度改革的舉措

                  三項制度改革不是國企改革的最新產物,而是國企從2001年230號文件以來就一直在摸索推進的工作。隨著2015年《關于深化國有企業改革的指導意見》(中發〔2015〕22號)發布,拉開了新一輪國企改革的序幕。作為改革深化的配套,《關于進一步深化中央企業勞動用工和收入分配制度改革的指導意見》(國資發分配〔2016〕102號)提出了“進一步深化中央企業勞動用工和收入分配制度改革,構建市場化勞動用工和收入分配機制,實現企業內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減,增強中央企業活力和競爭力”,對三項制度改革提出了方向性指引,具體包括:


                 干部人事改革:強化任職條件和考核評價,實現管理人會員能上能下。完善以崗位職責和任職條件為核心的管理人員職級體系。健全以綜合考核評價為基礎的管理人員選拔任用機制。探索推行職業經理人制度。


                勞動用工改革:加強勞動用工契約化管理,實現員工能進能出。全面推行公開招聘制度;加強勞動合同管理;構建員工正常流動機制。


                收入分配改革:推進收入分配市場化改革,實現收入能增能減。加強工資總額能增能減機制建設。推進與效益緊密掛鉤的內部薪酬制度改革。規范員工福利保障制度。


                隨著央企經驗的總結,三項制度改革在各級國企推廣,2020年國企改革三年行動計劃的發布,對于三項制度改革的很多具體舉措,提出了實施的時間要求,由此帶來一波改革的高峰。具體舉措內容,中策咨詢進行了梳理!



          一、干部人事改革:任期制+契約化或職業經理人制


                 考慮企業市場化的程度,少量直管企業延續傳統管理模式,多數國企領導班子實行契約化和任期制管理,少量高度市場化的企業采取職業經理人制,三種模式結合推進。采取傳統管理模式是因為有些領域本身有其特殊性,比如教育和文化類國企,作為意識形態領域,無法完全將其當作一個常規企業。很多國企以功能性主體存在,有著獨特的管理和文化氛圍,不是可以依靠個別職業經理人,一步跨越到完全市場化的水平,所以,最為穩妥和可行的思路是先通過契約化和任期制,淘汰掉那些不想做事或者做不好事的領導干部,逐步向職業經理人制過度。


          二、勞動用工改革:用工總量、員工流動

                  勞動用工改革,首先是要確定合理的用工總量,解決冗員和人浮于事的問題,具體的措施有三個:第一,定崗定編定責,通過業務量和工作量、對標測算等模型,確定公司的崗位設置和合理的編制數。第二,聯動工資總額,增人不增資,減人不減資。按照企業上年或過去三年的平均工資總額作為基數,公司的業績增長,則工資總額同向聯動。實現以經營業績控制員工規模。第三,聯動業務模式,合理確定長期勞務外包和項目勞務外包的規模。防止通過外包形式,實現經營業績的無限擴張,企業核心競爭力卻無法建立的問題,控制外包的比例。比如建筑施工企業,通過轉包可以實現人員不增長,公司利潤大幅增長,但對企業的發展卻未必有好處。


                勞動用工改革還要做好員工流動管理。第一,國企的特點是業務穩定和人員穩定,因此會出現在某一個時期,大量招聘員工,但是后續流失少,員工年齡高度相近,集中退休,造成人才斷檔問題。通過人才規劃和績效考核的強制分布,逐步有目的地的調整人才的專業和年齡結構。第二,員工晉升問題。由于領導崗位少,人員流動率低,使得管理崗位的競爭異常激勵,如果不解決上下流動問題,會出現大量的職場老油條。通過多通道設計,讓部分人通過管理崗位的序列得到發展,讓部分人通過專業或技能序列得到發展就顯得很重要,于是需要多通道的崗位和薪酬設計。



          三、分配制度改革:工資總額、崗位價值薪酬


               通過工資總額管理進行宏觀分配管理。因為通脹,國企每隔幾年就會有加薪的需求,以平抑物價增長。而周期性的調薪,全員加薪與個別重點照顧的特點,使得加薪和企業的經營業績沒有聯動起來,甚至企業效益變差,大家仍然加薪,最終拖垮企業,所以實行工資總額管理,讓加薪來源于企業業績增長或利潤的增長。


                通過薪酬績效方案進行微觀分配管理。在總量增長的前提下,進行內部分配,通過崗位和績效的結合,建立以崗位價值為依據的薪酬,對崗位職責進行梳理、明確崗位任職資格、進行崗位在本企業價值的評估、對標同崗位市場薪酬水平等,確定合理的崗位薪酬水平區間。在此基礎上,進行績效考核,掛鉤崗位績效目標,基于崗位價值,終于個人貢獻,實現動態化和差異化的薪酬管理。

          免费中文无码,亚洲Av无码专区在线影院蜜桃,久久无码精品国产,成人黄片在线无码免费播放