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          城投公司重組改革思路

                 2022年,各地城投公司陸續啟動了重組改革,此輪重組改革的難度要遠大于以往。過去的重組改革,主要是進行物理的組合,各個公司還是獨立發展。但是此輪重組整合,面臨的外部環境發生了較大變化。第一,地方政府對城投公司的支撐減弱。隨著地方政府過緊日子的開始,城投公司可承接項目減少。第二,融資壓力和還款周期重疊。城投公司面臨償債壓力,開始出現現金流緊張的情況,城投債違約已點狀發生,而城市發展不能停,地方政府對城投公司的融資要求在提高。第三,業務減少和資金壓力,倒逼城投公司市場化或降本增效,真正開啟能力建設、管理優化。第四,國企改革進入實質落地階段,三項制度改革要求“能上能下、能進能出、能增能減”,對城投在承擔任務的同時,做好經營提出了更高要求。因此,此輪地方城投公司的重組改革,需要從發展(戰略與業務)、組織、人員與運營四個維度和層面系統考慮。


                   在發展端,需要考慮如何從物理的整合到實質的業務整合。進行產業鏈的研究,區分投資建設主體、代建主體和參建單位等不同層面。明確發展的模式和方向,確定發展的戰略目標。在此基礎上進行業務的歸并整合,有些形成業務協同、有些則進行松綁解縛、有些退出與有些并購進入。不是同類企業簡單歸并,仍然各做各的,既無法解決同業競爭問題,又無法解決資源集中的需求。因此,確定組織的戰略,根據發展方向、模式和目標重組,保障改革不迷失方向,成為重組改革的基礎。


                  在組織端,組織的設計要考慮管理成本和效率均衡。設置較多專業管理公司,組織的戰略性和規范性會提高,但是成本會大幅提升,效率也會下降。管理層級也會帶來管控的問題,管理層級過多,本部的管控無法穿透,管理層級過少,專業性和風險隔離不足。具體的某一個公司,需要考慮部門設置如何承接職能定位或業務戰略,銜接后期的激勵和高效運轉,實現組織搭建的最終落地。因此,合理設置平臺公司、有效確定管理層級、科學搭建部門成為重組改革組織端的核心。


                  在人員端,必然會面臨是否需要分流、如何調整人才結構、如何實現人員精簡高效等常規問題。其實,我們見過很多企業進行人員分流,但分流后團隊散架,卻無法招到合適人員,被迫返聘的情況。根源是公司的招聘體系無法引入所需的人、激勵與工作氛圍留不住需要的人,使得想象中的團隊無法形成,造成被動局面。因此,科學全面設置內部人員調劑方案,進行核心業務的人才結構調整成為重組改革平穩推進的關鍵。


                 在運營端,分級管理、董事會建設等帶來權責的劃分,形成管控權責清單、董事會權責清單等明確的權力劃分,各司其職。權力清晰的基礎上,進行流程的梳理,制度的固化,提升運營效率。最終,通過薪酬績效改革和工資總額管理,從職級工資向崗位公司轉變,建立工效聯動的工資總額形成機制和聯動機制,實現人員的激勵。因此,運營端進行權力劃分、流程優化、人員激勵成為改革逐步深入推進的事項。


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