<address id="h7njb"></address><address id="h7njb"><listing id="h7njb"><menuitem id="h7njb"></menuitem></listing></address>
      <dfn id="h7njb"><listing id="h7njb"><menuitem id="h7njb"></menuitem></listing></dfn>

        <address id="h7njb"><nobr id="h7njb"><meter id="h7njb"></meter></nobr></address>

        <address id="h7njb"></address>

          <address id="h7njb"></address>

          <form id="h7njb"><th id="h7njb"><meter id="h7njb"></meter></th></form>

          您當前的位置: 首頁 > 中策研究 > 中策研究
          國有企業三項制度改革

                 三項制度改革是領導能上能下,員工能進能出,收入能增能減的總稱,2022年是國企改革三年行動計劃的收官之年,也是三項制度改革總結評價之年。三項制度有效的推動了國企改革的深入,經理層任期制和契約化管理大范圍覆蓋;公開招聘、競聘上崗等市場化用工更加普遍;全員績效、工資總額管理不斷落實,國有企業變得更加有活力。


          一、主要做法



                 1.領導能上能下。三項制度改革以戰略或對標為基礎,對領導班子或者采取職業經理人模式,全體起立,取消體制內身份,或者采取經理層契約化和任期制,保留體制內的身份,無論哪種模式,都以業績為導向,無法滿足業績要求,則需要解除聘用或者調整崗位,由此實現領導干部的能上能下。


                 2.員工能進能出。三項制度改革通過工資總額管理,增人不增資、減人不減資,倒逼企業提高人均效能,把不合適的人逐步分流出企業,實現減員增效。同時,收入向關鍵崗位傾斜,實現專業人員能夠進入企業。由此,部分企業開始對下屬企業人員編制實行動態管理。


                3.收入能增能減。三項制度改革通過工資總額管理,確定工資總額基數,設定聯動指標,使得企業工資總額隨著效益變化而調整。通常會設置2個經濟指標、2個效率指標,以及管理類的加減分項,進行工資總額雙向聯動。由此,推動企業通過增收減員來增加可分配收入,或者通過減收減員來實現收入不降低。


          二、存在問題


                 現實永遠比想象復雜。三項制度改革倒逼了企業發展,非常好的促進了國企做大做強,形成了不少的經典案例,但也出現了很多執行的問題。


                 1.目標難以達成共識。三項制度改革的基礎都是需要建立目標,國企為了整合資源,戰略目標往往虛高,使得經理層不同意按照自己公司提交的戰略規劃簽訂任期制和契約化文件?;蛘邿o法按照同地區、同性質、同規模和同行業的四同原則找到對標對象,使得通過對標確定目標也存在難度。


                 2.管理難以科學有效。對于目標的達成,管理機構往往考慮不充足,對于業務的理解不深刻,無法真正出具科學合理的目標考核方案,比如城投公司的代建企業,企業可以通過收入節點確認或時間確認方式的調整,實現收入目標的調整;可以通過工程代建和全過程代建的模糊,不認可下達的目標。因此,三項制度改革需要不僅熟悉人力資源政策,更需要對產業有深刻的洞察。


                 3.執行難以真正落地。國有企業領導的任期制,企業人員來源的復雜化,都使得企業領導人通過解約或者開除方式進行人員分流存在困難。而企業的薪酬方案也會更多考慮內部的平均,收入差距不大,使得關鍵的專業技術人員覺得工資低,無法被吸引進入企業,普通的管理崗位,則又有著巨大的吸引力,最終使得國企出現了專業人才匱乏,通用管理類人員過多的想象。


          三、解決思路



                 1.真正體現差異的薪酬機制。首先要設置雙通道,給予專業技術人員更多的收入增長空間,能夠吸引專業技術人員進入并安心工作。其次要考慮激勵機制,從組織上和制度上,考慮業績貢獻,多勞多得,比如有些企業實行項目制,通過組織結構的調整,實現基層經營單元能夠被獨立考核。第三要考慮管理文化,如果業務無法進行有效的切分和獨立核算,領導干部要有公心,能夠對那些有能力、多付出的人在績效上有所體現,而不是以遠近親疏來分配績效。


                 2.建立在業務深刻理解上的目標管理。改變業績目標和績效管理脫離業務的狀況,真正深入分析業務,從業務出發進行管理。目前,對于業績和利潤的增長思路主要是通過并購,做大攤子來實現經營目標增長,容易出現企業大而不強,甚至因為對并購企業管理能力達不到,為發展埋下巨大的隱患。企業需要考慮如何通過核心競爭力的建設,來搶奪存量市場,由此任期指標和工資總額聯動指標不能只看最終數字,要有要有相應的限制條件或者分解方案。


          免费中文无码,亚洲Av无码专区在线影院蜜桃,久久无码精品国产,成人黄片在线无码免费播放